Organisatievereenvoudiger®

De kunst van organisatievereenvoudiging.
Het klinkt heel simpel, gewoon je organisatie vereenvoudigen, maar organisatie vereenvoudigen is echter heel wat anders dan organisatie versimpelen. Als je de complexe processen van je organisatie weghaalt wordt het er simpeler op, je moet je alleen afvragen of je dan nog wel iets aan je organisatie hebt. Voor het vereenvoudigen van je organisatie heb je logica nodig. Die logica slaat nooit op slechts één proces, maar op de gehele organisatie Dit om sub-optimalisatie tegen te gaan. Knap als een proces optimaal draait, maar als dat de rest van de processen verstoort heeft de organisatie als geheel daar niets aan. Echte organisatievereenvoudiging kan dus alleen als de gehele organisatie dezelfde kant op gaat, interdisciplinair, en dus met een organisatiestrategie.

Organisaties en organiseren
Het is handig om eerst vast te stellen wat een organisatie is. Een organisatie is een “samenwerkingsverband tussen levende wezens (organismen) die door afstemming van gedrag een gelijk doel nastreeft”. Veel mensen zien grote verschillen tussen bedrijven en non-profit organisaties, verenigingen, stichtingen, instituten, ondernemingen, politieke organisaties, NGO’s of gelegenheidscoalities zoals de buurtbarbecue, een geplande demonstratie of een sponsorloop. Het zijn echter allemaal samenwerkingsverbanden tussen mensen die hetzelfde doel nastreven en zijn daarom allemaal organisaties.

Oude gewoonten bij organisaties
Als mensen gaan organiseren, zeker als het met de bedoeling is om een bedrijf op te zetten, wordt vaak teruggegrepen op theorieën en praktijkvoorbeelden. Zo krijgen zelfs start-ups bij de oprichting afdelingen voor inkoop, productie, verkoop, boekhouding, ict, etc. Je zou denken beter goed gejat dan slecht bedacht, maar dat gaat bij organiseren niet op. De grote organisaties die zijn ingericht met afdelingen en complexe processen, zijn in de tijd ontstaan doordat deze zich niet optimaal konden aanpassen aan veranderingen. In de loop van de tijd is het een echte kunst geworden om een klantvraag logisch door de organisatie te trekken. De inrichting van toen met al het kunst en vliegwerk om het aan te passen aan het nu maakt de organisatie onnodig complex. Door overdracht van kennis op opvolging wordt gedrag aangeleerd (gekopieerd) in plaats van zelf opgedaan. Zo sluit het gedrag van mensen binnen processen en (dus) organisaties veelal niet aan bij de organisatie zelf. De organisatie past zich aan (adapteert) aan de omgeving, waardoor de grootste vereenvoudiging niet extern is, maar binnen de organisatie zelf.

Organiseren is een werkwoord
Om los te komen van het oude denken is het van belang om te beseffen dat organiseren een werkwoord is. Een continu proces van activiteiten die met een voorbedachte reden op elkaar moeten aansluiten. De activiteiten verschillen per proces en de processen verschillen per klantvraag (bijvoorbeeld een product). Hierdoor moet een organisatie continu organiseren, in plaats van een organisatie neerzetten en daar de klant op afstemmen.
Dat wil overigens niet zeggen dat je alles moet doen wat een klant vraagt, maar het heeft ook geen zin om cassettebandjes te blijven produceren in deze tijd. Een organisatie zou dus niet zo dogmatisch opgezet moeten worden, maar van nature flexibel om te blijven denken en werken in het nu.

Organiseren is terug te brengen tot twee zaken: mensen en processen.
Waar de definitie van organiseren spreekt over ‘wezens’ of ‘organismen’, want het afstemmen van gedrag met een gelijk doel geldt voor alle vormen van organisaties dus ook levende organismen, houden we het hier voor het gemak maar even op mensen.
Het belangrijke onderdeel hier is het afstemmen van gedrag. Afstemming kan op verschillende manieren, op commando, verzoek, gedeelde belangen, dwang, verleiding, liefde, beloning, etc. De meest voorkomende binnen een organisatie is ‘beloning’, immers dat is wat een medewerker krijgt voor het conformeren van zijn/haar eigen gedrag voor het belang van de organisatie. Het conformeren van gedrag om het te kunnen afstemmen ten behoeve van de organisatie maakt een proces: een reeks van afgestemde gedragingen.

Mensen
In het dagelijks leven heeft iedereen gedrag dat terug te voeren is op ‘emotie’, denk aan ‘aardig’, ‘behulpzaam’, ‘vriendelijk’, ‘druk’, etc. Deze zijn (meestal) relatief makkelijk te beheersen in organisatie, zolang je maar goed voor je mensen zorgt. Klinkt eenvoudig, maar het wordt helaas niet altijd even goed gedaan. Hiermee staat of valt de cultuur, de optelling van al het gedrag.
Als aan deze basisvoorwaarde voldaan is, kan een stap dieper gekeken worden naar gedrag als activiteit binnen de organisatie, denk aan hoe de handelingen verricht worden bij het maken van een product of op welke manier er gewerkt wordt binnen een afdeling. Hier heeft de organisatie zelf de sleutel in handen; dit is namelijk ‘aangeleerd gedrag’. Op de vraag ‘waarom doe je het zo?’ is negen van de tien keer het antwoord: “omdat ik het zo geleerd heb” of “zo is het mij voorgedaan” of (nog erger) “iemand met een MBA heeft dat zo ingericht en daar luisteren we dus naar”.

Aangeleerd gedrag is dus gedrag dat mensen vertonen omdat het zo altijd al gaat, zonder zich nog af te vragen of dat het juiste gedrag is voor de organisatie. Het is zo gewoon geworden dan niemand zich meer afvraagt waarom.

Processen
Om waar te kunnen nemen of de reeks afgestemde gedragingen tot een goed resultaat leidt, wordt gekeken naar de tastbare output van een proces, dat wat er zichtbaar uit een proces komt, zoals ‘producten’, ‘halffabricaten’, ‘diensten’, ‘strategie’, etc. Deze zijn relatief gemakkelijk waar te nemen; een beetje zichzelf respecterende organisatie beheerst de kwaliteit van de output.
Lastiger ligt dat bij de niet-tastbare output van een proces met betrekking tot de inrichting van processen. Het is namelijk toch mogelijk om uit een slecht ingericht proces een goede output te krijgen. Het proces is dan alleen niet efficiënt en effectief ingericht, waardoor er kansen onbenut blijven. Deze inefficiëntie is waar te nemen aan de hand van informatie uit processen, de zogenaamde niet-tastbare procesinformatie. Denk hierbij aan inefficiëntie inzet van tijd per eenheid, materialen per eenheid, geld per eenheid, mensen per eenheid, machines per eenheid, etc. maar ook het verlies aan kwaliteit van de output.

De aanpak van Organisatievereenvoudiging
We laten de onderdelen ‘emotie’ bij gedrag en de ’tastbare output’ bij processen voor wat het is en gaan kijken naar ‘aangeleerd gedrag’ en ‘procesinformatie’.

Aangeleerd gedrag
Met de bekende statische theorieën van goeroes als Porter, Deming, Mintzberg, Kaplan, ed. kom je enkel tot een standaard inrichting van een organisatie, waarbij aangeleerd gedrag leidraad is. Ingehaald door de huidige tijdsgeest en moderne technieken zien grote organisaties die zich nog op deze manier organiseren startups voorbijkomen en ze van de troon stoten. Niet verstandig om te kopiëren dus.
Om aangeleerd gedrag te voorkomen kan een organisatie beter ingericht worden door mensen die logica weten te gebruiken in plaats van (oude) kennis. Dit is ook de reden waarom ondernemers die met een passie zijn begonnen  veel vaker en beter slagen dan ondernemers die beginnen met als doel een organisatie opzetten om geld te verdienen. De laatste groep grijpt snel naar theorieën en voorbeelden die symbool staan voor aangeleerd gedrag.

De oplossing voor het opzetten van een nieuwe organisatie is dus relatief eenvoudig, de uitdaging zit in het vereenvoudigen van bestaande organisaties. Voor het bestrijden van aangeleerd gedrag kunnen we wat leren van de bekendste filosofen.

Stel vragen als Socrates: stel steeds de ‘waaromvraag’ en blijf je afvragen waarom iets is zoals het is, en stop pas met vragen als er achter het vertoonde gedrag een duidelijk en weloverwogen bedoeling zit.

Durf te denken als Plato: vraag je steeds af welke werkelijkheid je bekijkt. Elk probleem, elke uitdaging, elke situatie kent meerdere invalshoeken en dienen daarom door verschillende brillen te worden bekeken. Er zijn immers nog veel meer (externe) factoren die een rol spelen in hoe aangeleerd gedrag ontstaat. Het klinkt ook weer moeilijk, maar dat is het niet. Kijk eens op verschilbril om eenvoudige inspiratie (met een knipoog) op te doen.

Leer observeren als Tao: de kunst van het niets doen (dan zie je pas gedrag van anderen zonder last te hebben van die van jezelf), de kunst van het waarnemen (dan zie je meer dan alleen de afwijkingen van je eigen verwachtingen) en de kunst van het accepteren wat je ziet (dan kan je pas een goed plan trekken, namelijk het stimuleren van goed gedrag en het negeren van slecht gedrag).

Durf te redeneren als Aristoteles: met het antwoord op de ‘waaromvraag’ en een objectief interdisciplinair beeld van de situatie kan doormiddel van logica worden geredeneerd. De logica die hier ontstaat is het wapen tegen aangeleerde gedragingen.

Een goed onderbouwde logische oplossing werkt inspirerend op mensen, want logica inspireert! Mensen zien dat het anders en makkelijker kan, waardoor zij geneigd zijn ook naar hun eigen gedrag te kijken en zich af te vragen ‘waarom’. Door verschillende brillen leren te kijken en hun eigen gedrag goed waar te nemen binnen de organisatie.

De afgestemde logica die hierdoor ontstaat vereenvoudigt de gehele organisatie.

Procesinformatie
Als het met het voorkomen en bestrijden van aangeleerd gedrag goed gaat, volgt de logische procesinrichting vanzelf. Toch zit er in een proces zelf ook informatie die meegenomen moet worden in het proces van vereenvoudiging.

In een proces zit ook informatie dat gebruikt kan worden om processen optimaal samen te laten werken. Dat zijn eigenlijk twee vliegen in één klap, niet alleen is het van belang informatie te hebben over hoe zaken binnen het proces verlopen, ook de samenwerking tussen verschillende processen kunnen zo worden bewaakt. Deze informatie is de basis voor het dashboard of het MIS (Management Informatie Systeem), wat we hier verder procesinformatie noemen.

De informatie binnen het proces bevat feitelijke gegevens als ‘aantal stuks per tijdseenheid’, ‘kosten per unit’, ”duur’, etc. het soort informatie waar economen graag op sturen. De informatie voor samenwerking tussen processen wordt vaak vergeten en bevat informatie zoals: ‘uitgangs- versus ingangscontrole’, ’tussenvoorraden’, maar ook ‘waar liggen de verantwoordelijkheden’, ‘hoe wordt samen gewerkt’, ‘hoe wordt gezorgd voor collectief leren’, etc. Het is dus van belang verder te kijken dan de harde economische cijfers, want daarmee mis je de sturingsinformatie tussen processen. Hierdoor bestaat de kans dat je werkt aan sub-optimalisatie per proces en niet aan een optimale organisatie als geheel. Gedrag, procesoutput en procesinformatie zijn dus onlosmakelijk met elkaar verbonden en dienen daarom niet los te worden geïnterpreteerd door het Management Informatie Systeem.

Vanzelfsprekend wordt ook procesinformatie verkregen uit de tastbare output, zoals: afval, materiaalverbruik, inschiet, aantal stuks, voorraadgrootte, etc.

Het gevaar van experts
Nu we weten dat mensen en processen verweven zitten door de gehele organisatie wordt ook duidelijk dat het oude denken in afdelingen niet meer vol te houden is. Zowel mensen als processen stoppen namelijk niet bij een afdelingsgrens. Dit is de reden waarom zo veel organisaties zijn overgestapt op matrix structuren of project-gestuurd werken. Beiden zijn tussenfasen van organisaties die zich eigenlijk flexibel en natuurlijk willen organiseren in logische processen. Bovendien bewijst dit het ongelijk van de zuiver economische aansturing van organisaties, omdat de feitelijke procesinformatie binnen een proces niet (per se) bijdraagt aan de organisatie als geheel. Het loert het gevaar van suboptimalisatie.

‘Experts’ kunnen vanuit hun eigen standpunt gelijk hebben en toch de organisatie als geheel niet verder helpen. Als experts worden gevraagd om problemen op te lossen binnen organisaties ontstaat er voor de organisatie als geheel vaak een gevaarlijke situatie. Neem als voorbeeld een Six Simga black-belt-goeroe die gevraagd wordt om van de afdeling ‘productie van stoelpoten’ een super lean afdeling te maken. De stoelpoten schieten foutloos de machine uit, maar stapelen zich op bij de assemblage, want de zitting en leuningen zijn nog niet zo ingericht. De procesinformatie van het proces ‘productie van stoelpoten’ geeft aan dat de manager stoelpoten een bonus verdient, de managers ‘zittingen’ en ‘leuningen’ krijgen het zwaar op hun beoordelingsgesprek en de organisatie maakt grote verliezen. En zelfs als alle productieafdelingen onderhanden zijn genomen door deze blackbelt-goeroe, is enkel de productie lean. Er zal nog geen stoel meer de fabriek verlaten, maar volgens het systeem is het een top-bedrijf.
Hetzelfde geldt bij de CFO die in moet grijpen bij de organisatie omdat de financiële middelen niet voldoende zijn en daarom de nieuwe CEO wordt. Al rekenend wordt bepaald dat de afdeling die het minst goed draait en de duurste mensen heeft de nek wordt omgedraaid. Wat hij/zij niet ziet aan de procesinformatie met de economische blik is dat alle goede werkers net daarvoor naar die afdeling waren gehaald om het probleem intern op te lossen. Resultaat, ’toevallig’ zijn ook nog eens de meest dure krachten ontslagen… champagne voor de directie! De maandag erop blijkt het toch een pijnlijke kater te zijn.

Het zijn natuurlijk vereenvoudigde voorbeelden, maar dat is de kracht van vereenvoudigen. In het leerproces op school of bij het uitleggen van zaken vereenvoudigen we vaak, maar in de dagelijkse praktijk zijn we afgeleerd om door de onnodig complexe (aangeleerde) gedragingen heen te kijken en zien we vaak door de bomen het bos niet meer.

De expert view kan voorkomen worden door processen interdisciplinair te benaderen. De informatie moeten dus komen uit objectieve waarnemingen van gedrag, de output van processen en de procesinformatie; een geheel aan informatie waarmee tot gedegen en logische besluiten te komen is. Ergo, een vereenvoudigende blik van buiten (de beste stuurlui), met de juiste vragen, brillen, observatie, logica en inspiratie. Een benadering die de organisatie als geheel beschouwt kan de organisatie van echte vereenvoudiging voorzien.

Logica inspireert!
Het woord logica komt bewust vaak terug, immers logica is altijd iets van het nu. Het is dan ook logica die ervoor zorgt dat organisaties vereenvoudigd worden, omdat het hèt vliegwiel is voor verdere vereenvoudiging. Mensen raken geïnspireerd om naar zichzelf, anderen én de organisatie te kijken door verschillende brillen en stemmen gedrag af op elkaar en daarmee op het organisatiebelang. Het zal je verbazen te zien welke ‘eenvoudige’ verbeteringen optreden als de organisatie zichzelf vereenvoudigt.

Een Organisatievereenvoudiger^® zorgt voor het aanzwengelen van het vliegwiel door te laten zien wat onnodig complex (aangeleerd) gedrag is, mensen te leren kijken door verschillende brillen en voorkomt sub-optimalisatie en tunnelvisie door een interdisciplinaire aanpak. Als het vliegwiel eenmaal draait en de organisatie geïnspireerd is om zelf met logica te werken, is verdere organisatievereenvoudiging aan de organisatie zelf.
“Help mij het zelf te doen” een quote van Maria Montessori, die in deze wel beschouwd mag worden als een filosoof van gedrag. Wij zijn altijd beschikbaar om opnieuw bij te springen, ons doel is echter organisaties te helpen het zelf te doen. Goed voor de portemonnee van de organisatie, maar ook voor ons, want er zijn ruimschoots genoeg organisaties die vereenvoudiging behoeven.

Persoonlijke noot:
Als kind liep ik op school tegen het probleem aan dat ik de stof niet snel genoeg oppakte. Door de manier van uitleggen en vooral het (voor mij) niet verschaffen van voldoende context mistte ik de logica van de stof, waardoor ik bleef malen over de ‘waaromvraag’ en ik de rest van de uitleg mistte.

Jaren later vielen de kwartjes bij mij en besefte ik dat het niet aan het onderwijs lag maar aan mijn manier van denken. Als high-context-person ben ik van het bottom-up en niet van het top-down denken. Het verklaart ook waarom ik in mijn studietijd mijn vrienden vertelde dat ik logica studeerde. Voor mij waren de inzichten die ik op deed een opeenstapelingen van logische zaken.

Na mijn afstuderen ben ik parttime docent geworden in diverse bedrijfskundige vakken, omdat ik, ook achteraf pas realiserend, wilde voorkomen dat anderen niet de juiste uitleg kregen bij vakken die ik belangrijk vind.

Tijdens mijn eerste baan heb ik, dankzij associate professor J.M. (Boy) van de Wiel, een proces van unlearning doorgemaakt met betrekking tot het aangeleerde denken van management schools over organisatie inrichting en heb ik leren denken in processen. In de jaren die daarop volgden heb ik veel ervaring op gedaan in verschillende organisaties in verschillende landen en in profit, non-profit, politiek en overheid; waar ik mijzelf heb kunnen ontwikkelen tot ’s werelds beste (en enige ;o) Organisatievereenvoudiger^®.